Liderar con humanidad: cómo ajustar tu apoyo y dirección según la tarea

No existe un único estilo que funcione siempre. La eficacia viene de adaptar la forma de dirigir y de apoyar a cada persona y a cada tarea. 

El liderazgo situacional propone leer dos variables: competencia (qué tanto dominio hay) y motivación/confianza (qué tantas ganas y seguridad existen). Con esa lectura, eliges cuánta dirección dar y cuánto acompañamiento ofrecer.

En sencillo: a veces toca ser más directivo (definir pasos y criterios); otras, más de apoyo (escuchar, destrabar, facilitar). El punto es ajustar, no imponer un estilo fijo.

Un mapa muy simple para decidir

1.- Observa la tarea (no solo a la persona). ¿Es nueva o conocida? ¿Qué riesgo implica si sale mal?

2.- Detecta el nivel actual:

• Baja competencia + baja motivación/confianza → necesita guía clara y seguimiento cercano.

• Baja competencia + alta motivación → quiere aprender; requiere dirección más coaching.

• Alta competencia + motivación variable → sabe hacer; necesita apoyo para foco y energía.

• Alta competencia + alta motivación → autonomía; mejor acompañar a distancia.

3.- Elige tu respuesta:

• Orientar (E1): instrucciones precisas, estándares y checkpoints frecuentes.

• Entrenar/Persuadir (E2): dirigir y apoyar a la vez; explicas el porqué y enseñas el cómo.

• Participar (E3): involucras en decisiones; facilitas, priorizas, cortas ruido.

• Delegar (E4): acuerdas objetivo y criterio de éxito; das espacio y confías.

Cómo aplicarlo hoy en un proyecto real

Caso A: tarea crítica y nueva

Una analista debe levantar un reporte que nunca ha hecho.

• Lectura: baja competencia, alta motivación.

• Respuesta: Entrenar (E2). Define entregable, etapas y fechas; explica criterios de calidad; arma un par de sesiones cortas para dudas y práctica.

Caso B: especialista con mucha experiencia

Una líder técnica resuelve incidencias similares desde hace años.

• Lectura: alta competencia, alta motivación.

• Respuesta: Delegar (E4). Acordar objetivo y “listo cuando…”, remover obstáculos y pedir un update breve al cierre del día o del sprint.

Caso C: buen dominio, energía baja

Un referente conoce el proceso, pero viene de semanas exigentes.

• Lectura: alta competencia, motivación variable.

• Respuesta: Participar (E3). Co-diseñar ruta, priorizar lo esencial y redistribuir tareas no críticas para recuperar tracción.

Una rutina semanal de 10 minutos

• Revisión visual: en un pizarrón planeador o tablero, lista 3–5 tareas clave del equipo. Para cada una, anota el nivel actual (orientar/entrenar/participar/delegar).

• Ajuste fino: pregunta “¿dónde sobra dirección?” y “¿dónde falta apoyo?”. Cambia una cosa por tarea (un checkpoint, un recurso, un criterio).

• Cierres breves: al final de la semana, identifica qué subió de nivel. Si una tarea pasó de entrenar a participar, baja tu intensidad y reconoce el avance.

Herramientas que ayudan (sin complicarte)

• Plantilla 1:1 de 10 puntos: objetivo de la semana, obstáculos, decisiones pendientes, recursos, siguiente paso concreto. Mantiene conversaciones enfocadas.

• Checklist de calidad por tarea: define “listo cuando…”. Reduce retrabajo y ambigüedad.

• Bitácora de aprendizajes: al cerrar, anota qué funcionó y qué moverías. Ese registro acelera el paso de orientar → delegar.

• Tablero visual: tarjetas por tarea con el nombre de la persona y el nivel actual (E1–E4). Mover tarjetas hace visible el progreso y alinea expectativas.

Errores frecuentes (y cómo evitarlos)

• Etiquetar a la persona (“siempre necesita guía”). El modelo es por tarea, no una etiqueta fija. La misma persona puede estar en E1 en algo nuevo y en E4 en su especialidad.

• Dar apoyo cuando falta base técnica. Si no hay conocimientos, primero orienta y enseña; la contención no reemplaza la instrucción.

• Delegar sin acordar el criterio de salida. Delegar no es desaparecer: es clarificar resultado, riesgos y cuándo pedir ayuda.

• No actualizar el nivel. Lo situacional cambia. Relee la tarea cada semana y ajusta tu estilo.

Cerrar ciclos para liberar capacidad

El liderazgo situacional no se trata de controlar más, sino de ajustar mejor: observar la tarea, elegir la respuesta adecuada y soltar cuando corresponde. Al inicio requiere atención consciente; luego se vuelve natural.

Con una lectura honesta y una conversación breve, el equipo gana claridad y autonomía, y tú recuperas tiempo para lo estratégico.

Para empezar hoy: elige una tarea y una persona. Define el nivel, acuerda el siguiente paso y un checkpoint. En siete días, reevalúa: ¿subió de nivel? Si sí, reduce dirección y aumenta confianza. Si no, agrega apoyo o especificidad.

Pequeños ajustes, sostenidos en el tiempo, construyen resultados grandes.